20.04 - 22.05
ПРИГЛАШАЕМ СОБСТВЕННИКОВ
НА ИНДИВИДУАЛЬНУЮ ЭКСКУРСИЮ В ГЛАВНЫЙ HR-ОТДЕЛ ДЛЯ МЕДИЦИНЫ
Запись актуальна при наличие свободных слотов
Система контроля и управления командой
Эффективное планирование в отделах
Выстроенные и автоматизированные бизнес-процессы
Корпоративная культура для спостоянного повышения
результативности команды клиники
Успешная адаптация и распаковка кандидатов для
бизнеса
Быстрая система подбора сильных сотрудников, включая ТОП-позиции и врачей
На онлайн экскурсии вы увидите, как должны быть выстроены
HR-процессы для успешного роста и развития вашей клиники:
ЗАПИСАТЬСЯ НА ЭКСКУРСИЮ
H-RD
НАШЕМУ ОПЫТУ МОЖНО СМЕЛО ДОВЕРЯТЬ, ПОТОМУ ЧТО:
H-RDconsulting. МЕДИЦИНА
За нашими плечами уже более 25
выстроенных HR-отделов для
медицинского бизнеса.
Все наши клиенты уверенно растут
и развиваются уже с момента начала
сотрудничества.
2
1
КЕЙСЫ
КЕЙСЫ
КЕЙСЫ
КЕЙСЫ
КЕЙСЫ
подробнее
Казань
Призматика
до:
Долго закрываются вакансии - от 4-х недель
Собственник погружен в подбор, нет времени на стратегию
Увеличили выручку за счет укомплектованности штата
Штат вырос с 60 до 90 человек за 4 месяца
Собственник не занимается подбором персонала
после:
Mining Depot
Москва
подробнее
до:
Бесконечная смена команды
Непонятно, какую пользу приносит HR
Рост штатной численности: закрыто 15 вакансий за 4 месяца
Переехали в новый офис, запустили новый дата-центр
после:
подробнее
Владивосток
George Group
до:
Срок подбора врачей до 6 месяцев
Руководители отделов сами ищут персонал, теряя время и фокус
Нет системы адаптации, отчетности и CRM
Весь найм делегирован на HR-отдел
За 6 месяцев закрыто 50+ вакансий
Компания системно «бьет» собственные рекорды по выручке
подробнее
Владивосток
George Group
Годовое сопровождение
Контроль работы всех HR-процессов в соответствии со стратегическими задачами собственника
За первые полгода 2025 г. годовой оборот вырос на 25% по отношению к предыдущему году, за счет эффективной работы команды.
Увеличили скорость распаковки стажеров (выход на рабочие показатели) с 35 до 60%.
после:
подробнее
Орехово-Зуево
Golden Tayrus
до:
Убытки и закрытие точек из-за нехватки персонала
Подбор растянут на месяцы
Плохая HR-репутация: кандидаты не откликаются
после:
HR-репутация восстановлена
Все торговые точки укомплектованы
Срок найма сокращен с 21 до 9,5 дней
подробнее
Рязань
Artis
до:
Подбор «всеми подряд»: хаос, низкое качество и отсутствие адаптации
«Простой» площадей клиники из-за нехватки штата
Владелец увяз в подборе
после:
Полностью укомплектован штат клиники
Текучка на испытательном сроке — 0%
Появились время и ресурсы, для открытия новой клиники
подробнее
Москва
TvoiStom
до:
Бесконечная операционка владельца и подбор «как-нибудь»
Адаптация в стиле «коллеги помогут»
Нет регламентов и понимания, как системно искать врачей
после:
Выручка клиники х2 за 4 месяца.
Закрыто 18 вакансий, клиника укомплектована
Регламентированные HR-процессы высвободили личное время собственника
подробнее
Москва
Prime
до:
Убеждение: «невозможно найти профи, на ЗП от 200к»
Собственник и руководители постоянно тратят личное время на подбор
Отсутствие оцифровки и контроля HR-процессов
после:
Нашли 18 профи на ЗП 120к вместо 200к.
Срок найма сокращен с 30 до 6 дней.
Текучка стажеров на адаптации всего 11%
подробнее
Москва
Спец.кровля
до:
Трудный подбор продажников в несезон.
Кандидаты боятся работать на «голом окладе».
Собственник тратил много личного времени на подбор вместо стратегии и продаж.
после:
Штат х2: с 8 до 16 чел
Текучка после адаптации — 0%
Собственник вышел из операционки и управляет только руководителями.
подробнее
Москва
Dental Wey
до:
Хаос в сети из 3 клиник: подбором занимались все.
Нет структуры HR-отдела и системы контроля 150 сотрудников.
Саботаж и манипуляции в коллективе.

после:
Рост штата до 173 человек
Собственник запускает новые клиники.
Внедрены инструменты по развитию корпоративной культуры, саботажники «обезврежены»
подробнее
Нижний Новгород
Артдент
до:
Штат не укомплектован, из-за чего невозможно открывать новые клиники.
Руководители застряли в подборе
Люди уходят на испытательном сроке
после:
Скорость подбора выросла в 2,5 раза.
Выстроена Hr-система и все функции делегированы на бизнес-ассистента
подробнее
москва
СТАТ
до:
План по продажам выполняет только 1 филиал из 3-х
HR-директор, саботирующий изменения, и РОПы, невникающие в показатели.
Отсутствие связи отделов и слабая мотивация — невыгодно перевыполнять план .
после:
Выручка х2 за год.
Реанимация филиалов через обучение и замену «слабых звеньев».
Построили HR-систему, нацеленную на достижения стратегических целей бизнеса
Томск
ДЕЛОВОЙ ПАРТНЕР ОТ
до:
HRD саботировал обучение и не совпал по ценностям с владельцами
Критически долгий найм — 61 день на закрытие одной вакансии
Отсутствие регламентов и прозрачности в HR-отделе
Штат +60% за 4 месяца: +55 человек и полная «распаковка» новичков
Сокращение сроков подбора на 42% (с 61 до 26 дн.).
Выстроенные HR-процессы привели компанию к историческому максимуму по прибыли
после:
подробнее
РП Ардатов
Ардстом
до:
Нет HR
На поиск врачей уходило до 12 месяцев, в связи со сложной локацией
после:
Укомплектован штат
Скорость закрытия вакансий выросла в 10 раз
Собственник запустил процесс открытия второй клиники
подробнее
Сокращение срока подбора с 14 до 6 дней
Снижение текучки на испытательном сроке в 2 раза.
Закрытие до 25 вакансий/мес для обеспечения кратного роста оборота.

после:
Массовый уход стажеров
Оценка кандидатов «на глаз» и непонимание HR-метрик
Интуитивное управление командой, ведущее к потере лучших кадров
до:
монолит
Санкт-Петербург
подробнее
За 4 месяца закрыто 24 вакансии
Средний срок закрытия вакансий 7-9 дней
Собственник больше не погружен в HR-процессы
после:
В месяц закрывалось не более 3-х вакансий
Собственник тратил очень много времени на HR-операционку
до:
Anestik
Екатеринбург
подробнее
Разработали систему адаптации
Выстроили систему подбора, увеличив количество закрытых в месяц вакансий - с 4 до 16
после:
Высокая текучка персонала
Низкая квалификация новых сотрудников
до:
Имаго
москва
подробнее
Вышли на 14 закрытых вакансий в месяц.
Укомплектован отдел продаж. Себестоимость закрытой вакансии всего 4 960 р.
Контроль владельцем всех HR-метрик по дашборду за 15 минут в день.
после:
Вялый подбор: 1–2 сотрудника в месяц
Личный контроль собственника каждого собеседования и отчета.
Отсутствие регламентов, скрытый саботаж и низкая лояльность коллектива.
до:
mavricheva group
москва
подробнее
КЕЙС «GEORGE GROUP»
КОМПАНИЯ «GEORGE GROUP», СТОМАТОЛОГИЧЕСКИЕ КЛИНИКИ
ДО:
  • Подбор сотрудников осуществляют руководители отделов
  • Срок закрытия одной вакансий 1-6 месяцев

ПОСЛЕ:
  • Весь найм делегирован на HR-отдел
  • За 6 месяцев закрыто 50+ вакансий

Исходные данные клиники:
  • Пробовали самостоятельно подбирать и работать с HR-специалистами, но результата не получили. Подбором занимались руководители отделов, но это отнимало много времени и было максимально неэффективно
  • Срок подбора ассистентов, администраторов, и младшего медицинского персонала, в среднем, занимал 1 месяц
  • Срок подбора врачей доходил до 6-ти месяцев

Запрос собственника:
Построить HR-отдел, уменьшить срок закрытия вакансий, оцифровать корпоративную культуру и улучшить бизнес-процессы в клинике

Наши действия:
  • «Под ключ» за 2 недели нашли руководителя HR-отдела
  • Перестроили организационную структуру. Распределили роли, исходя из их функционала. Визуально отделили головную компанию и филиалы. Выявили основные нити взаимодействия внутри клиник + сотрудников, которые выполняют сразу несколько ролей (чтобы в дальнейшем сделать упор в подборе на эти позиции, избежав перегрузки сотрудников)
  • Оцифровали корпоративную культуру.
  • Описали базовые правила компании: «как жить в компании»;
  • На основании полученных данных, сформировали точечный план действий: что сделать, чтобы повысить вовлеченность и продуктивность команды
  • Внедрили HR CRM-систему. Отказались от эксель таблиц.
  • Под каждую должность сформировали индивидуальную воронку по подбору.
  • Разработали систему адаптации для сотрудников. Теперь стажеры самостоятельно проходят Welcome-адаптацию за 1-3 дня(философия, правила, его роль в клинике).
  • Внедрили систему постановки задач с контрольными точками: месяц/неделя/день
  • Разработали систему отчетности, которая показывает цифры каждого этапа воронки подбора в рамках года/месяца/недели/дня. HR-отдел не просто собирает цифры, а формирует гипотезы по улучшению показателей и их проработки.
  • Внедрили контроль качества звонков и интервью. Каждую неделю проходит разбор и повышение качества диалогов
  • Внедрили систему мотивации в HR-отделе, привязанную к выполненным задачам.
Сайт: https://g-george.ru
Владелец компании: Георгий
Город: Владивосток
Штат: 450 человек
Достигнутый результат:
  • Сократили средний срок подбора сотрудников, в среднем, в 2 раза.
  • Два сотрудника HR-отдела (руководитель + рекрутер) закрывают 12-14 вакансий в месяц . На 12 июля 2024 года имеем все предпосылки, чтобы побить и этот рекорд)
  • Собственник проверяет работу HR-отдела по одному документу, что сильно экономит время. Знает, где посмотреть и проверить качество выполненной работы.
  • Полугодовой % текучки персонала в клинике всего 5,5%
  • Средняя себестоимость одной закрытой вакансии - 28 000 тр
  • % Вовлеченности персонала по опросу Gallup - 73%
На данный момент, продолжаем взаимодействие с собственником, сопровождая работу HR-отдела: прорабатываем систему релокации врачей и дальнейшее повышение качества показателей подбора кандидатов и корпоративной культуры.
КЕЙС «GEORGE GROUP»
КОМПАНИЯ «GEORGE GROUP», СТОМАТОЛОГИЧЕСКИЕ КЛИНИКИ
Годовое сопровождение:
  • За первые полгода 2025г. Оборот вырос на 25% по отношению к прошлому году
  • Увеличили % прохождения адаптации с 35 до 60%
  • Вакансии закрываются в срок без участия собственника
На данный момент, уже в рамках «сопровождения», мы 9-ый месяц подряд продолжаем наше сотрудничество.

Вот интересные мысли собственника о проделанной работе:
  • Очень важной частью проекта стали цифры
  • Сейчас есть четкое понимание, чем должен HR заниматься, какие у него три основные зоны ответственности
  • Найм стал более качественным, у нас снизилась текучка, мы стали лучше понимать, кого мы нанимаем, кого мы ищем, стал лучше фильтр на входе
  • Сейчас мы нанимаем даже с запасом людей, чтобы быть готовым к каким-то непредвиденным увольнениям
  • Меньше стало негативщиков, у нас произошло и обновление коллектива благодаря проекту
  • Я, кстати, не помню ни одного увольнения по причине недовольства компанией именно за этот год
И так, к результатам в цифрах:
  • Штат компании вырос на 15% - это +60 новых сотрудников, прошедших испытательный срок;
  • Срок подбора ассистентов, администраторов, и младшего медицинского персонала, в среднем, занимал 1 месяц
  • Сократили текучесть стажеров на адаптации (1 месяц) с 50-60% до 25%;
  • Среднеежемесячная текучесть штатного персонала на протяжении 9 месяцев находится в диапазоне 2%;
  • Средняя себестоимость подбора персонала в месяц составляет около 27-28 т.р.
  • Уровень вовлеченности команды, по замерам через 6 и 12 месяцев, остался на прежнем высоком уровне - 73%
  • Уровень удовлетворенности бизнес-процессами вырос с 8% до 49%
  • eNPS вырос с 78% до 85%
  • Все задачи HR-отдела прозрачны. Можно в любое время открыть отчет по метрикам и посмотреть информацию в разрезе любого периода и любой вакансии. Посмотреть над какими задачами сейчас работает HR-отдел и какая по ним динамика.
  • Выручка клиники тоже выросла, все инвестиции в HR-отделе окупились. Но эти данные под NDA.

Дополнительно хочу отметить:
  • Компания полностью оцифровала работу с персоналом: от момента знакомства кандидата с компанией до увольнения сотрудника. Благодаря такому массиву данных у HR-отдела есть огромный набор инструментов, с помощью которых создается высокая корпоративная культура, направленная на повышение общей продуктивности и снижение текучести персонала.
  • Правильно выстроенный подбор позволяет быстро находить подходящих кандидатов, а сниженный % текучести на адаптации лишний раз подтверждает его высокий уровень качества.
ВАЖНО! На штат в 400+ человек в HR-отделе работают 2 сотрудника: Руководитель отдела и HR. HR-отдел работает строго в рамках выстроенной нами HR-системы. Если быть честным, то команда проделала огромнейшую работу. На самом деле на такой штат обычно требуется больше персонала в HR-отделе. Учитывая, что сеть клиник продолжает развиваться сейчас запущен поиск еще одного специалиста в отдел.
Сайт: https://g-george.ru
Владелец компании: Георгий
Город: Владивосток
Штат: 450+ человек
Впереди у нас новый этап сотрудничества, а значит мы продолжим улучшать текущие показатели и помогать George Group следовать своей философии и достигать поставленных целей.
КЕЙС «Artis»
Стоматологическая сеть клиник «Artis»
Мысли собственника после окончания работы над проектом:
  • HR-отдел - один из самых первых отделов, если вы хотите расти, равиваться и строить гармоничную компанию
  • На старте проекта сначала было ощущение «как это прикольно», а потом осознание сколько же внутри работы
  • Мы уже прогнозируемо пониманием, в какие сроки к нам выйдет человек, устраивающий нас по наши параметрам
  • Если соблюдать технологию развития корпоративной культуры, то можно создать хорошую замотивированную команду
  • Именно в рамках проекта мы поняли, как правильно использовать миссию и ценности
  • Благодаря выстроенному подбору, до нас доходят качественные сотрудники
  • Когда процессы подбора и адаптации прописаны, то жить становится немножко проще
Исходные данные:
  • Штат компании на момент запуска - 43 человека;
  • В компании не было HR-а;
  • Подбор персонала осуществлялся «всеми подряд», что сказывалось на его скорости и качестве;
  • Отсутствовала адаптация для новых сотрудников, приходилось «на пальцах» объяснять базовые вещи.

Запрос собственника:
  • Помочь найти HR-менеджера;
  • Построить систему подбора, которая способна быстро разворачивать структуру компании при масштабировании;
  • Создать корпоративную культуру, направленную на удержание и повышение продуктивности команды;
  • Создать для собственника удобные механизмы управления HR-отделом.

Что сделали (некоторые позиции из общего объема внедрений):
  • Разработали организационную структуру компании с учетом концепции развития на будущий год;
  • Разработали систему ежемесячного планированию в HR-отделе, который отражает перечень задач и их результаты;
  • Полностью упаковали философию клиники в понятные и простые смыслы: миссия, ценности;
  • Транслировали команде новую концепцию развития клиники;
  • Провели ряд опросов для оцифровки корпоративной культуры, составили дорожную карту ее развития на ближайшие 6 месяцев;
  • Для новых вакансий разработали воронку по подбору, которая включает: портрет должности, скрипты диалогов, методы оценки кандидатов, инструменты по увеличению конверсии доходимости;
  • Внедрили CRM-систему для оцифровки и ускорения подбора персонала;
  • Внедрили дашборд для контроля более 20 показателей в работе HR-отдела;
  • Создали welcome-адаптацию для все типов должностей. Запустили проект по переносу на платформу Ispring;
  • Все функции HR-отдела упакованы в должностную папку и регламентированы. Отвечают на вопрос: «что» и «как выполнить».
Результат:
  • В соответствии с планом, HR закрыл 7 вакансий в установленные сроки;
  • Количество стажеров, вышедших на адаптацию в рамках месяца увеличилось с 6 до 12 человек;
  • У собственника появилось время на решение стратегических задач;
  • Благодаря закрытым вакансиям стал заполняться «второй этаж» действующей клиники. Сейчас идет подготовка к запуску второй клиники;
  • Открытие второй клиники в рамках текущего года. Идет активная подготовка к запуску;
  • Владелец не участвует в подборе персонала, кроме согласования топовых позиций;
  • Средний срок закрытия вакансии - 10 рабочих дней;
  • Себестоимость кандидата, вышедшего на адаптацию - 13148 р;
  • Текучесть персонала на адаптации 4,2% (первый месяц);
  • Текучесть персонала на испытательном сроке 0% (второй и третий месяц);
  • Собственник знает, какие ставить задачи HR-у, как проверить их исполнение и его эффективность.
От себя хочу добавить, что рад, что моя работа меняет сознание предпринимателей и они наглядно видят, как выстроенная HR-система становится реально мощным фундаментом для роста и развития их бизнеса!
Сайт: https://artis-dental.ru
Владелец компании: Виталий
Город: Рязань
Штат: 60 человек
КЕЙС «TVOISTOM»
КОМПАНИЯ «TVOISTOM», СТОМАТОЛОГИЧЕСКИЕ КЛИНИКИ
На момент запуска проекта общий штат 2-х клиник - 20 человек. Собственник 24/7 занимался всем:
  • Вел приемы пациентов
  • Управлял командой
  • Сам искал сотрудников
  • Бесконечно решал только текущие операционные задачи, без возможности полноценно погрузиться в масштабирование

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • Бесконечная операционка и отсутствие свободного времени у владельца.
  • Полное отсутствие документации в HR-отделе
  • Есть только приблизительное понимание, где и как искать людей
  • Вся адаптация в формате «как-то сам, коллеги помогут»
  • Корпоративной культурой никто не занимается, все идет своим чередом

Запрос собственника:
Увеличить количество клиник, за счет подбора крутой команды и независимой работы HR-отдела

Наши действия:
  • Мы «под ключ» нашли HR-а за 2 недели;
  • Создали организационную структуру компании, что бы распределить все должности. Так собственник увидел: «какие позиции ему надо закрыть, чтобы перестать заниматься операционкой»;
  • Разработали философию компанию: миссию, ценности, историю развития. Презентовали обновленную информацию команде и зашили ее в систему адаптации;
  • Описали базовые правила компании: «как жить в компании»;
  • Структурировали систему подбора. HR, который раньше никогда не занимался подбором врачей, теперь быстро и легко погружается в новые для себя должности и качественно осуществляет подбор сотрудников;
  • Разработали адаптацию так, чтобы стажер сам изучал всю информацию. Структура адаптации понятна, удобна и интересна для изучения. Основная цель - «продать компанию», обучить и, на всякий случай, отсеять тех, в ком возможно ошиблись при подборе;
  • Создали дашборд с ключевыми метриками по HR-отделу и компании;- Повысили качество интервью за счет регулярной прослушки и предоставления обратной связи;- Регламентировали все операционные действия HR-а так, что собственник знает, куда посмотреть и как проверить работу сотрудника.
Достигнутый результат:
  • Среднеежемесячная выручка клиники на 4-й месяц сотрудничества выросла в 2 раза! И это не предел, т.к. многие сотрудники еще на стадии «распаковки». В ближайшее время ожидаем увеличение продуктивности и и роста выручки.
  • Сэкономили несколько лет на стандартизации процессов по HR-отделу и компании, внедрив 100+ регламентов, таблиц, шаблонов.
  • Закрыто 18 вакансий за 4 месяца. Раньше за аналогичный период закрывались 3-5.
  • Средний срок закрытия одной вакансии - 2 недели;
  • подняли Уровень вовлеченности персонала до 86%. Сотрудники стали классно проявляться, например:   у администратора клиники раскрылся талант создавать рилс для контента. Увеличилось количество    просмотров в соц. сетях;
  • Снизили среднюю стоимость закрытия вакансии до 10 800 тр. Если кадровые агентства берут за работу 1-3 оклад от з.п. кандидата, то например вакансию, за 60 00 тр мы закрываем в 6 раз дешевле.
  • Собственник вообще не занимается подбором. Уменьшил количество приемов, делегировав их на команду. Появилось больше свободного времени.
  • Все вопросы по персоналу решаются на уровне HR.
Сайт: https://tvoistom.ru
Владелец компании: Кадыржан
Город: Москва
Штат: 20 человек
КЕЙС «Dental Way»
Стоматологическая сеть клиник «Dental Way»

Дмитрий, благодарим за сотрудничество и доверие 🤝!
Результат:
  • Штатная численность со 151 сотрудника увеличилась до 173 сотрудников;
  • Количество стажеров, вышедших на адаптацию в рамках месяца увеличилось с 6 до 12 человек;
  • Изменили структуру подбора персонала. Теперь все кандидаты проходят через HR-отдел. Заказчик общается с кандидатами только после изучения: резюме, характеристики, тестов, рекомендаций, просмотра интервью с HR-ом;
  • Себестоимость вышедшего стажера = 27018 р;
  • 80% стажеров проходили адаптацию (1 месяц);
  • 0% текучесть стажеров на испытательном сроке (2-3 месяц);
  • Ежемесячная текучесть штатного персонала = 2,9%;
  • Собственник уже в этом году приступает к реализации плана по запуску новых клиник;
  • Сотрудники стали соблюдать правила корпоративной культуры. Никто не пытается манипулировать и саботировать процессы; Теперь понимают, что найти замену - больше не проблема;
  • В общий чат поступают благодарности в адрес HR-отдела;
  • Действующая команда стала активнее проявляться: участвуют в реализации задач по корпоративной культуре;
  • Увеличилось количество рекомендаций со стороны действующего персонала, так и со стороны кандидатов и уволившихся сотрудников.
Честно признаюсь, долго ждал результатов именно этого кейса!) И вот почему…

Иногда на консультациях сомневающиеся собственники задают мне вопрос: «А были ли у вас неуспешные кейсы, когда система не сработала эффективно?» Сейчас, с гордостью могу сказать - нет!

Наша HR-система доказала, что может давать крутые результаты в любой компании. Но иногда бывают очень сложные проекты…)

С компанией «Dental Way» мы сильно забуксовали на старте из-за сложных процессов смены команды и вышли за все возможные временные рамки. У нас были напряженные диалоги с Дмитрием и даже обоюдно мелькала мысль прекратить сотрудничество. Но, профессиональное спортивное прошлое не дает мне сдаваться на полпути. И на одной из совместных встреч мы оба пришли к выводу - что надо сделать! И мы сделали! Добились отличного результата!

Исходные данные:
  • Штат компании на момент запуска - 151 человек (головной офис + 3 клиники);
  • 2 HR-а в штате;
  • Подбором в клиниках занимались все, у кого была необходимость в сотрудниках;
  • Отсутствовала какая-либо структура работы HR-отдела.

Главные запросы собственника:
  • Оцифровать и автоматизировать процесс подбора персонала;
  • Распределить зону ответственности между HR-отделом и другими отделами, внутри самого HR-отдела;
  • Доукомплектовать клиники, чтобы появилась возможность открыть еще 2 новые.

Что сделали (несколько позиций из списка внедрений):
  • Разработали структуру компании: головной офис + 3 филиала. Теперь видно, кто и какие роли занимает в компании, кто с кем должен взаимодействовать в рамках планирования, какие свободные штатные единицы в рамках 1-3х месяцев, какие отделы и вакансии появятся в рамках года;
  • Переупаковали миссию и ценности. Собственник подготовил короткие видео, которые упаковали в систему адаптации, чтобы сотрудники на входе понимали базовые правила взаимодействия;
  • Изменили структуру подбора персонала. Теперь все кандидаты проходят через HR-отдел. Заказчик общается с кандидатами только после изучения: резюме, характеристики, тестов, рекомендаций, просмотра интервью с HR-ом;
  • Внедрили CRM-систему для ведения базы кандидатов и удобного распределения вакансий;
  • Внедрили дашборд с 25-ю показателями для ежедневного контроля HR-отдела;
  • Разработали стандарт адаптации для всех сотрудников. Все стажеры изучают всю необходимую информацию и проходят тестирование;
  • Провели оценку уровня корпоративной культуры, выявили точки роста и внедрили необходимые инструменты;
  • Внедрили систему мониторинга команды на предмет потенциального увольнения, чтобы оперативно принимать меры и вовремя реагировать на возможный уход сотрудника.
Сайт: https://dentalway.ru/
Владелец компании: Дмитрий
Город: Москва
Штат: 173 человека
КЕЙС «АРТДЕНТ»
КОМПАНИЯ «АРТДЕНТ», СТОМАТОЛОГИЧЕСКИЕ КЛИНИКИ
Достигнутый результат:
  • Все вакансии клиник закрываются в рамках «одного окна». Освободили дополнительное время у всех руководителей
  • Увеличили конверсию вакансий с 5% до 10-15%.
  • Вся база кандидатов перенесена в CRM-систему, ведется аналитика по всем ключевым показателям
  • Увеличили скорость закрытия вакансий в 3 раза, в том числе благодаря внедрению 3 -х дополнительных каналов привлечения кандидатов
  • Определили зоны роста корпоративной культуры. Повысили вовлеченность сотрудников. Люди стали охотнее рекомендовать работу в клинике своим друзьям и знакомым
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • Подбором персонала занимались руководители отделов. Отсутствовала какая-либо структура и отчетность
  • Не было понимания, как взаимодействовать с коллективом. Почему люди увольнялись на испытательном сроке
  • Нет возможности открывать новые клиники, так как в действующих штат не укомплектован

Запрос собственника:
Создать в клинике HR-отдел, которые закроет задачи по подбору и даст возможность бизнесу развиваться

Наши действия:
  • Исходя из заданных условий, переквалифицировали и обучили ассистента владельца на HR-менеджера.
  • Создали организационную структуру компании, которая на данный момент состояла из 5-ти клиник. Систематизировали подход в управлении и коммуникации между клиниками.
  • Внедрили систему подбора, чтобы HR четко следовал алгоритму и закрывал вакансии быстро и качественно
  • На базе полученных ответов по опросам, провели презентацию для команды по развитию корпоративной культуры
  • Внедрили систему постановки задач и отчетности в HR-отделе
  • Внедрили инструмент «аналитическая записка» для улучшению бизнес-процессов в HR-отделе
Сайт: https://artdentnn.ru
Владелец компании: Павел
Город: Нижний Новгород
Штат: 72 человека
КЕЙС «Ардстом»
Стоматологическая клиника «Ардстом»
Исходные данные:
  • Штатная численность - 13 человек;
  • HR-отдела не было. Собственник самостоятельно занимался подбором и адаптацией персонала;
  • Средний срок подбора врачей - 1 год, мед. сестер 3-6 месяцев, администраторов - 1-3 месяца;
  • Отсутствие HR-структуры, метрик и прочих инструментов.
Владелец компании: Сергей
Город: Нижегородская обл., РП Ардатов
Штат: 13 человек
От себя добавлю:
Клиника находится в поселке с населением около 10 тыс. человек. Ключевая сложность - полное отсутствие подходящих специалистов в рамках локации. Мы изначально предупредили владельца, что ситуации не простая, но не безвыходная!) Очередей из кандидатов ждать не стоит, но выстроенная и адаптированная под конкретные задачи HR-система точно даст необходимый результат!

Для меня этот проект стал личным вызовом и проверкой Умного HR-отдела на прочность. Одно дело - выстраивать HR-систему для бизнеса в городах с населением от 100 тыс. до 20 млн. человек, другое - внедрить методологию подбора квалифицированных кадров для компании, которая базируется в небольшом поселке, где изначально нет необходимых людей.
Результат:
  • Выстроенная Умная HR-система освободила владельца от операционных задач, связанных с персоналом и у него появилось время для реализации идей по дальнейшему развитию. Собственник, уже в рамках проекта, начал прорабатывать вопрос открытия новой клиники.
  • В среднем, скорость подбора в компании выросла в 3-10 раз, относительно предыдущих показателей (подбора врачей - 1 год, медсестер 3-6 месяцев, администраторов - 1-3 месяца):
  • 1. Выведено на адаптацию:
  • Врач-стоматолог, срок подбора 1,5 месяца
  • Дворник/уборщик, срок подбора 8 дней
  • Ассистент врача - стоматолога, 3 дня.
  • 2. Готов к выходу:
  • Врач-стоматолог - срок подбора 7 дней, плюс 10-14 дней дней ожидания, в связи с решением релокационных вопросов.
  • Все функции HR-отдела выстроены и регламентированы, а владелец теперь знает, как ими управлять;
  • Благодаря выстроенной технологии подбора HR-менеджер легко погрузился в специфику работы профильных должностей и теперь максимально качественно проводит оценку компетенций врачей и ассистентов.
Главные запросы собственника:
  • Создать полноценный HR-отдел;
  • Снять с себя все задачи, касающиеся подбора;
  • Сократили текучесть стажеров на адаптации (1 месяц) с 50-60% до 25%;
  • Сократить сроки подбора и создать кадровый резерв.

Что сделали (несколько позиций из списка внедрений):
  • Чтобы снизить нагрузку с собственника и сразу снять с него функционал HR-отдела, мы за 2 недели нашли в команду HR-а;
  • Уже на старте мы понимали, что ключевым вариантом поиска кандидатов будет - релокация. Проведя аналитику З.П. в регионе, стало очевидным, что финансовая мотивация не сможет стать «главным толчком» к переезду. Зарплаты в клинике - четко в рамках региона - ни выше, ни ниже;
  • Для создания условий релокации, включили все необходимые инструменты корпоративной культуры влияющие на подбор, в том числе с нуля проработали философию, миссию и ценности бизнеса;
  • С помощью опросов провели оценку бизнес-процессов и уровня удовлетворенности действующей команды. Сформировали поэтапный план внедрений инструментов для создания высокого уровня корпоративной культуры и результативного микроклимата внутри команды;
  • Систематизировали подбор персонала и адаптировали его к локационным особенностям бизнеса:
  • 1) Полностью описали путь кандидата от момента формирования портрета должности до выхода человека на адаптацию.
  • 2) Разработали несколько гипотез для поиска узкопрофильных кандидатов (врачей).
  • Разработали план адаптации, который включает в себя обучение по созданной административной папке компании (миссия, ценности, история, орг. структура, внутренние правила + персональные функции);
  • Внедрили CRM-систему для ведение базы кандидатов. Теперь, благодаря грамотно выстроенной работе, клиника не только ускоряет свои бизнес-процессы минимум на 20%, но и сформировала кадровый резерв из потенциальных кандидатов;
  • Внедрили дашборд с ключевыми метриками. Определили перечень показателей, на которых сфокусировали внимание владельца. Теперь у него есть четкое понимание, сколько HR-у необходимо совершить исходящих коммуникаций, чтобы получить нужный объем интервью, а затем закрыть вакансию.
КЕЙС «Анестик»
Стоматологическая клиника «Анестик»
Исходные данные:
  • Функции HR-а совмещали собственник и руководители отделов.
  • В среднем, общими усилиями закрывали до 3-х вакансий в месяц.
  • Дошли до точки, в которой дальнейшее масштабирование невозможно, т.к. операционные задачи по подбору и управлению персоналом стали забирать слишком много времени.

Главные запросы собственника:
  • Выстроить все необходимые HR-процессы, чтобы клиника могла качественно продолжить активный рост при минимально возможном погружении собственника и директора в HR-направление.

Наши действия (несколько позиций из комплекса внедрений):
  • За 14 дней подобрали HR-специалиста, который успешно прошел испытательный срок и продолжает давать крутой результат, работая по выстроенной нами системе;
  • Исходя из стратегии развития клиники, построили организационную структуру компании (распределили роли, линии коммуникаций, добавили действующую команду и свободные вакансии);
  • Внедрили планирование задач в HR-отделе и других отделах клиники. В рамках одной таблицы собственник видит, какие задачи они выполняют. Для руководителей выстроили аналогичное управление уже внутри каждого блока;
  • Сформировали фундамент корпоративной культуры: миссия, ценности, история компании, базовые правила. Провели собрание с командой, чтобы синхронизироваться по ценностям и обновленным правилам взаимодействия;
  • Провели опросы на вовлеченность, лояльность и удовлетворенность бизнес-процессами, провели опрос для оценки понимания корпоративной культуры. Сформировали полугодовой план действий в разрезе всей клиники и каждого отдела по дальнейшим улучшениям;
  • Внедрили Умную Систему Подбора персонала;
  • Адаптировали AMOCRM под HR-процессы (карточки кандидатов, статусы и необходимые поля, синхронизация с Job-сайтами, логика переходов, внедрили авторский дашборд внутри самой CRM, который показывает аналитику по всем этапам воронки);
  • Внедрили авторский дашборд, который в рамках одной страницы демонстрирует все 25 показателей полного контроля HR-процессов в разрезе год/месяц/неделя/день;
  • Создали welcome-адаптацию, которая включает информацию о компании, отделе, должности. Логически скомпоновали материалы, используя текстовое, графическое и видеоизображение. Разработали тесты для оценки уровня знаний стажеров;
  • Внедрили систему контроля качества звонков и интервью для непрерывного повышения эффективности подбора персонала;
  • Создали папку HR-отдела, где расположили все рабочие документы: регламенты, шаблоны, таблицы, примеры. Расположение документов интуитивно понятно. Все документы отражают реальную работу по процессам, а не «лежат ради галочки». Данные знания легко и быстро передаются коллегам.
Сайт: https://anestik.ru/
Коммерческий директор: Всеволод
Город: Екатеринбург
Штат: 48 человек
Ключевые результаты:
  • 90% работы выполняет HR. Собственник и руководители теперь проводят только финальные собеседования из заведомо подходящих кандидатов;
  • За 4 месяца нашего сотрудничества на адаптацию вывели 24 человека, 20 из которых ее успешно прошли (текучесть всего 16%);
  • Себестоимость вышедшего кандидата на адаптацию (включая З.П. HR-а и расходы на поиск) - 21756 т.р. /Для сравнения - средняя ставка кадрового агенства в регионе за аналогичные вакансии - 50-150 т.р./;
  • Средний срок выхода кандидата на адаптацию составил всего 6,3 дня;
  • Закрыты такие вакансии, как: руководитель колл-центра, врачи, администраторы, ассистенты, кураторы, мед. сестры;
  • В короткие сроки полностью пересобрали персонал в колл-центре, не потеряв при этом в качестве обработки заявок на прием;
  • Укомплектованность штата достигла 90%, поэтому, в рамках стратегии развития, уже осуществляется запуск новых площадей клиники. Они дадут возможность уверенно масштабировать бизнес, команду и прибыль собственника.
КЕЙС «Golden Tayrus»
Ювелирная компания «Golden Taurys»
Исходные данные:
  • Штат компании на момент запуска проекта - 46 человек
  • Срок подбора ассистентов, администраторов, и младшего медицинского персонала, в среднем, занимал 1 месяц
  • В штате 2 HR-менеджера и руководитель отдела
  • Плохая HR-репутация в некоторых городах, из-за чего не закрываются вакансии
  • Отсутствие потока входящих откликов на вакансии
  • Простой салонов из-за отсутствия продавцов-консультантов.

Главные запросы собственника:
  • Грамотно сформированный HR-отдел, где каждый сотрудник занимается своим отведенным функционалом
  • Улучшить репутацию компании в городах присутствия. Получить узнаваемости HR-бренда
  • Повысить навык работы с кандидатами для улучшения конверсии и быстрого закрытия вакансий

Что сделали (несколько позиций из списка внедрений):
  • Переосмыслили философию компании. Скорректировали миссию и ценности;
  • Провели опросы для определения текущего уровня корпоративной культуры. Определили точки роста. Выявили сотрудников, которые не стремятся быть в команде;
  • Переосмыслили подход при подборе персонала. Внедрили результативную технологию найма сотрудников. Теперь HR-менеджеры проводят полноценные интервью с фиксацией видео-записи, сбором рекомендаций, тестированием и формированием полноценной характеристики по каждому кандидату. Все руководители предварительно изучают предоставленную информацию, прежде чем проводить финальное собеседование;
  • Внедрили CRM для автоматизации воронки подбора с фиксацией всех этапов и дальнейшей выгрузкой аналитики в дашборд;
  • Сделали упор в аналитике на такие показатели, как: причины отказов, конверсия вакансий, эффективность источников подбора в разрезе городов.
  • Запустили проект по развитию внутреннего HR-бренда, внедрив все необходимые инструменты. Сотрудники стали больше делиться информацией, вовлечены в процессы.
  • Запустили проект для формирования устойчивого внешнего HR-бренда компании, в который входит трансляция ценностей, внутренней жизни компании, бизнес-процессов и так далее.
Сайт: https://golden-taurus.ru/
Владелец компании: Вадим
Город: Орехово-Зуево
Штат: 60 человек
Результат:
  • Штат компании увеличился с 48 до 60 человек. Найдены недостающие сотрудники во все торговые точки;
  • Закрыты 2 ключевые позиции: РОП и Директор по маркетингу;
  • Средний срок закрытия вакансий был 2-3 недели, стал - 9,5 дней;
  • Себестоимость одной закрытой вакансии - 22001 руб.;
  • У компании выстраивается положительная HR-репутация, что позитивно влияет на скорость подбора персонала. Из 635 состоявшихся первичных коммуникаций с кандидатами только 7 человек отказались от интервью по причине «не нравится компания».
  • Все функции HR-отдела регламентированы. У собственника есть четкое понимание по задачам, которые должен выполнять HR-отдел. Как контролировать HR-отдел и на какие показатели обращать внимание;
  • В ближайших планах компании - открытие новых салонов.
  • Хотите, чтобы у вас тоже появился Умный HR-отдел, способный стремительно масштабировать ваш бизнес? Оставьте заявку и записывайтесь на экскурсию в HR-отдел!
КЕЙС «Prime»
Компания «Prime», комплексная автоматизация строительных объектов
Мысли собственника после окончания работы над проектом:
  • Хочу отметить инструменты создания портрета вакансии, скриптов и оценки сотрудников, структуру самого обучения и его детального наполнения;
  • Интересен инструмент оценки рабочего дня сотрудника;
  • Метрики в одной таблице. Создание ИПР очень важная вещь;
  • Проект превосходит все ожидания. Результаты говорят сами за себя. Подробный видеоотзыв уже в работе, ссылка скоро появится;
Владелец компании: Ярослав
Город: Москва
Штат: 53 человека
Переодически владельцы задают вопрос - будет ли HR-cистема эффективна для рабочих специальностей или она подходит только для офисных сотрудников?! Данный кейс наглядно демонстрирует: не важно на какие позиции вы подбираете сотрудников. Важно, чтобы была выстроена и соблюдалась технология подбора. Тогда, результат не заставит себя ждать!
Результат:
  • За 4 месяца совместной работы было закрыто 18 вакансий, раньше за аналогичный период закрывалось 4-5;
  • В 5 раз увеличили скорость с подбора. Было 30 дней, стало - 6;
  • Себестоимость вышедшего кандидата на адаптацию - 11267 т.р;
  • Текучесть стажеров на адаптации (1 месяц) составила всего 11%;
  • Текучесть в период испытательного срока (2-3 месяц) всего 14%; При условии, что 90% подбора - рабочие специальности;
  • Благодаря нашей системе подбора, средняя З.П. рабочего составляет 120-150 т.р., вместо ранее предполагаемой 200+ т.р.; Таким образом, значительно снизили нагрузку на ФОТ;
  • Выстроен алгоритм сбора аналитики на каждом этапе взаимодействия с кандидатом/стажером/сотрудником в компании. Теперь компания знает, как быстро находить и адаптировать кандидатов, как взаимодействовать с действующей командой.
Исходные данные:
  • Штат компании на момент запуска - 35 человек;
  • Отсутствие HR-специалиста в штате;
  • Функции HR-а совмещали руководители отделов;
  • Основной упор в подборе - монтажник-слаботочник. Существовало убеждение, что такие специалисты практически отсутствуют на рынке из-за кадрового голода, а уровень их зарплат от 200 т.р.;

Запрос собственника:
  • Стабильное закрытие требуемых вакансий. Качественный подбор кандидатов;
  • Постоянный мониторинг рынка и снижение текучки специалистов в компании;

Что сделали (несколько позиций из списка внедрений):
  • За 10 дней нашли HR-специалиста, который успешно прошел адаптацию и продолжает давать крутой результат, работая по нашей системе;
  • Исходя из стратегии развития компании выстроили организационную структуру (распределили роли, линии коммуникаций, добавили действующую команду, свободные вакансии, заложили появление новых отделов);
  • Внедрили планирование задач в HR-отделе. В режиме одного окна собственник может оценить результат каждой выполненной задачи;
  • Сформировали фундамент корпоративной культуры: миссия, ценности, история компании, базовые правила;
  • Провели опросы на вовлеченность, лояльность и удовлетворенность бизнес процессами. Определили точки роста и план действий;
  • Адаптировали нашу систему подбора для вакансии «монтажник слаботочных систем»;
  • Внедрили и адаптировали CRM-систему для полной оцифровки подбора персонала;
  • Внедрили оригинальный дашборд, который в рамках одной страницы демонстрирует все 25 показателей для полного контроля за HR-отделом;
  • Создали welcome-адаптацию для быстрого ввода в должность всех стажеров;
  • Внедрили систему контроля качества звонков и интервью для повышения эффективности подбора персонала;
  • Создали папку HR-отдела, где расположили все рабочие документы: регламенты, шаблоны, примеры. Собственник легко ориентируется в материале и может быстро проверить результат выполнения любой задачи.
КЕЙС «Спец.Кровля»
Строительная компания «Спец.Кровля»
Исходные данные:
  • Штат компании на момент запуска проекта - 8 человек;
  • HR отсутствует;
  • Подбором занимался собственник совместно с РОПом и ассистентом;
Главные запросы собственника:
  • Компания планирует кратное масштабирование в 2025 году. Необходимо выстроить и наладить работу HR-отдела для реализации годового плана.

Что сделали (несколько позиций из списка внедрений):
  • Помогли найти HR-а. Поделились методологией поиска и провели финальное интервью с оценкой софт и хард скиллов;
  • Определена и задокументирована миссия, ценности, история компании;
  • Создали реестр организационных политик, описывающих базовые правила работы в компании;
  • Создали организационную структуру с учетом планов по масштабированию компании;
  • Создан пошаговый план развития корпоративной культуры, исходя из результатов проведенных опросов, внедрены необходимые инструменты;
  • Внедрили CRM-систему для автоматизации подбора персонала;
  • Разработали отчетность для HR-а. Добавили тайминг по выполнению операционных задач. Теперь HR и собственник понимают, сколько времени необходимо инвестировать в операционные задачи по HR-отделу. Например: сколько времени уходит на закрытие одной вакансии или сколько времени тратится на заполнение дашборда с метриками. Эта информация позволяет правильно распределять нагрузку на HR-а.
  • Разработали специальную воронку по подбору менеджеров по продажам, учитывая сезонную особенность бизнеса и отсутствие желания продажников работать на «голом окладе» в несезон. Проведя аналитику рынка по З.П., определили возможную вилку, добавив к базовому окладу определенные бонусы, например - премию за успешное прохождение обучения. Таким образом, в несезон, смогли не просто укомплектовать штат необходимыми сотрудниками, но еще и повысить их экспертизу для дальнейшей работы;
Сайт: https://spec-krovlya.ru
Город: Москва
Владелец компании: Роман
Штат: 16 человек
Важно добавить, что бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, что сильно отражается на всей системе подбора и работы с персоналом, требуя вносить определённые коррективы, адаптируя их. Это была одна из самых главных задах, которые предстояло решить в процессе совместной работы.
Результат:
  • Собственник вышел из операционного управления линейными сотрудниками, теперь выстраивает коммуникацию с руководителями;
  • Штат компании увеличился в 2 раза. С 8 до 16 человек;
  • Дополнительно было найдено 15 строительных бригад (подрядные работники);
  • Сократили скорость закрытия вакансий до 9-10 рабочих дней;
  • Текучесть сотрудников на адаптации (1-ый месяц) - 20%;
  • Текучесть персонала на испытательном сроке (2-3 месяц) и штатные сотрудники - 0%;
  • Штат полностью укомплектован, процессы выстроены. Компания приступила к системному масштабированию.
КЕЙС «СТАТ»
КОМПАНИЯ «СТАТ»,ПРОДАЖА КОМПЛЕКТУЮЩИХ ДЛЯ КОММЕРЧЕСКОГО ТРАНСПОРТА
Наше сотрудничество началось не сразу.
При первом знакомстве собственник отказался от наших услуг и принял решение взять HR-директора, который обещал реализовать “по аналогии наш проекта” без консалтинга и выполнить годовуюстратегическую цель.

Через год, компания пришла к нам повторно. В новой точке:
  • Владелец понял, что ему не хватает уровня знаний и компетенций по управлению HR-отделом
  • Сам HR-директор не потянул задачи, создавая видимость бурной деятельности. Сотрудники компании не понимали роль данного руководителя, так как не видели каких-либо улучшений.
И мы запустили сотрудничество.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • В компании работало около 50 человек: основное количество приходилось на отдел продаж и производство.
  • HR-директор работал в единственном лице.
  • В компании практически не было текучки. Была необходимость закрывать 1-2 вакансии в месяц.
  • Развитие бизнеса строилось через повышение качество работы персонала с помощью корп. культуры, обучения сотрудников и контроля ключевых показателей.

Запрос собственника:
Выстроить процессы HR-отдела и увеличение за счет него продуктивности действующей команды

Наши действия:
На основании проведенного аудита и нежелания действующего HR-директора что-то менять, нашли «под ключ» нового директора за 2 недели
Оцифровали корпоративную культуру по 3-м направлениям: вовлеченность, лояльность, удовлетворенность. Проанализировав полученные данные, нашли изъяны в бизнес-процессах. Например:
  • Отсутствовала синхронизация между отделами продаж и маркетинга - внедрили планерки.
  • Регулярно возникали проблемы с канцелярией - завели таблицу для сбора заказов и регламент
  • Продажникам было не выгодно перевыполнять план, тк сумма бонуса была мизерная, а работы больше - пересмотрели систему мотивации

Мы начали фиксировать статистики по продажам в трех филиалах. Московской филиал план перевыполнял, а два других выполняли его на уровне 20%-30% от нормы. Динамика показала, что план выполнялся за счет московского филиала.

Директор по продажам не углублялся в каждый филиал на должном уровне. Проблемы, которые выявили благодаря нашей методологии:
  • В первом филиале, после анализа статистик, провели беседы с РОПом и МОПами, по результатам которых, уволили неэффективных сотрудников. Оставшийся МОП продолжил работать из дома, а его результаты в продажах наследующий месяц выросли с 20% до 80% Освободили офис - сократили издержки.
  • Во втором филиале по аналогичной технологии провели анализ и беседы. РОПа привезли в Москву на недельное повышение квалификации. В итоге в следующем месяце филиале вырос с 30% до 90% по выполнению показателей в продажах.
  • Построили воронку и адаптацию для менеджеров по продажам. За счет скриптов интервью, тестирований и ввода в должность, стали приходить максимально подходящие кандидаты.
  • Внедрили около 100 документов, описывающих деятельность компании и HR-отдела.
Сайт: https://www.stat-parts.ru
Владелец компании: Олег
Город: Москва
Штат: 50 человек
Достигнутый результат:
  • Компания выполнила свою годовую цель – х2 выручки по отношению к прошлому году
  • HR-отдел регламентирован. Если уйдет текущий HR-директор, собственник находится в безопасности. При вынужденной замене, новый сотрудник продолжит работать по заданным алгоритмам, не снижая уровня эффективности компании
  • Владелец занимается стратегией, а не тактически-операционными задачами
КЕЙС «ДЕЛОВОЙ ПАРТНЕР ОТ»
«ДЕЛОВОЙ ПАРТНЕР ОТ», ОБУЧЕНИЕ ПО ОХРАНЕ ТРУДА
На момент начала нашего сотрудничества компания только утвердила на должность нового HR-директора, который должен был внедрить нашу методологию, реализовать все процессы, а затем усилить их. В рамках первых коммуникаций с новым HR-директором, мы выявили, что сотрудник абсолютно не совпадает по ценностям с владельцами компаний, которые были заточены на регулярное обучение и развитие себя и своих сотрудников.

Новый HR-директор придерживался другого подхода, и опираясь на уже накопленный опыт, был не готов к получению новых знаний. Мы порекомендовали провести замену и найти человека разделяющего ценности компании.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • Отсутствие HRD на старте проекта, его вынужденная замена
  • Средний срок закрытия вакансий - 61 день
  • Работа HR-отдела не регламентирована. Компания не понимала, как действовать, чтобы увеличить его продуктивность

Запрос собственника:
Сделать прозрачной работу HR-отдела, который способен закрывать потребности бизнеса

Наши действия:
  • Помогли найти классного HRD (отобрали подходящие резюме, провели финальное интервью)
  • Регламентировали подбор персонала. Внедрили дашборд, в котором считается каждый этап воронки
  • Внедрили контроль качества работы HR-менеджеров. Стали слушать звонки и интервью, проводить работу над ошибками и повышать качество коммуникации с кандидатами.
  • Внедрили открытый тип коммуникации в компании. Сотрудники видят результаты коллег. Стало больше открытой похвалы за классные результаты. Повысили вовлеченность персонала в работу.
  • Разработали индивидуальный план развития для сотрудников и оценку компетенций. Сотрудники, регулярно выполняя ключевые показатели, теперь самостоятельно влияют на свое повышение
  • Внедрили выходное интервью. Подробная обратная связь от уволившихся сотрудников сразу обрабатывается и формируется дорожная карта по улучшению внутренних процессов в компании
  • Пересобрали Welcome-адаптацию для новичков. Упростили и ускорили процесс «распаковки» кандидатов
Сайт: https://partner-ot.ru
Совладелец компании: Надежда
Город: Томск
Штат: 75 человек
Достигнутый результат:
  • За 4 месяца компания увеличила свой штат на 60%. Трудоустроилось 55 человек
  • Все функции в HR-отделе прозрачны. Сотрудники знают, «что делать» и «как делать»
  • Сократили средний срок закрытия вакансий на 42%. С 61 дня до 26 дней
  • В период сотрудничества компания обновила личный рекорд по ежемесячной выручке!
КЕЙС «МОНОЛИТ»
КОМПАНИЯ ТД «МОНОЛИТ», ПРОДАЖА СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ
Собственник ставил амбициозную годовую цель – вырасти в 3 раза по обороту.

Для ее реализации необходимо увеличить количество сотрудников в отделе продаж, снизив при этом текучку. Принцип подбора строился через конвейер. Собственник не знал, какие цифры являются приемлемыми в работе HR-отдела. Мы провели изначальный аудит HR-процессов и проанализировали имеющиеся показатели, прослушали интервью HR. Обнаружили следующие проблемы:
- низкий % доходимости до интервью
- слабая оценка кандидатов на интервью
- отсутствие каких-либо действий по развитию корпоративной культуры

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • В HR-отделе работает 2 сотрудника
  • Скорость закрытия вакансий 10-14 дней. Отсутствует оценка кандидатов на интервью. Большая часть кандидатов выходит на адаптацию, где и происходит основной отток. Как следствие, высокая текучка на этапе адаптации. Чрезмерно высокая загрузка у РОП-ов, так как необходимо уделять много времени большому количеству стажеров
  • Корпоративная культура выстроена интуитивно. Нет четкого понимаю, что делать для улучшения

Запрос собственника:
Регламентировать и оцифровать HR-отдел для повышения качества работы и достижения целей бизнеса

Наши действия:
  • Провели опросы по корпоративной культуре: лояльность, вовлеченность, удовлетворённость. Выявили зоны роста корпоративной культуры. Убрали ряд негативных моментов, которые занижали мотивацию менеджеров по продажам
  • Разработали пошаговую модель подбора менеджеров по продажам
  • Внедрили контроль качества звонков и интервью
  • Адаптировали Битрикс24 под воронку подбора: прописали логику переход между этапами, перечь заполняемых полей, перечень документов, прикрепляемых к карточке кандидата
  • Создали дашборд для оценки подбора в разрезе год/месяц/неделя/день. На еженедельной основе формирование анализа показателей и гипотез по их улучшению.
Сайт: monolit.shop
Владелец компании: Ирина
Город: Санкт-Петербург
Штат: 130 человек
Достигнутый результат:
  • Cредний срок закрытия вакансий – 6 дней
  • Среднее количество закрытых вакансий вышло на уровень 20-25 в месяц
  • Текучка на испытательном сроке снизилась минимум в 2 раза (по замерам сразу по окончанию проекта). Спустя 3 месяца после окончания совместной работы, с испытательного срока уволился всего 1 кандидат, что говорит о высоком качестве внедренной системы подбора и адаптации
  • Сотрудники стали активнее предлагать идеи по улучшению бизнес-процессов, резко выросла вовлеченность.
КЕЙС «MAVRICHEVA GROUP»
«MAVRICHEVA GROUP»,
БЛОГИНГ, ОНЛАЙН-БИЗНЕС
У собственника не хватало времени погружаться в подбор, так как было много других операционных задач. Несколько раз в компанию брали HR-специалиста, но результаты были на уровне 1-2 закрытых вакансий.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • Последний HR закрывал 1-2 вакансии за 2 месяца
  • Не было никакой структуры подбора
  • Действующей командой никто не занимался

Запрос собственника:
  • Построить HR-отдел.
  • Внедрить удобную систему управления, чтобы владелец сильно не погружаясь, знал куда смотреть и что проверять.
  • Укомплектовать отдел продаж.

Наши действия:
  • «Под ключ» нашли HR-а в компанию, с которым реализовали проект
  • Адаптировали организационную структуру под специфику бизнеса – сделали матричную структуру
  • Описали базовые орг. политики компании. Т.к. все сотрудники работают удаленно, было важно сохранить рабочую атмосферу и продуктивность
  • Оцифровали персонал на предмет удовлетворенности, вовлеченности, лояльности. Обнаружили 2-х саботажников, с которыми в последствии попрощались.
  • Разработали результативные воронки по подбору, чтобы HR легко увеличил скорость подбора
  • Разработали структуру адаптации. Все сотрудники на входе получили информацию о компании, отделе и должности.
  • Для повышения эффективности в отделе продаж разработали ИПР.
  • Внедрили дашборд с показателями по HR в разрезе день/неделя/месяц/квартал/год. Теперь владелец тратит всего 15 минут на ежедневный контроль ключевых показателей.
Сайт: mavricheva.ru
Владелец компании: Александр
Город: Москва
Достигнутый результат:
  • Вышли на уровень 14 закрытых вакансий за месяц
  • За счет укомплектования отдела продаж по нашей методологии, компания сделала рекорд по продажам за месяц
  • Увеличили уровень удовлетворенности сотрудников компанией до 90%
  • Полностью регламентировали все функции в HR-отделе.
  • За счет качественно работы по подбору добились рекордно низкой себестоимости по закрытой вакансии – всего 4960 р
КЕЙС «ИМАГО»
КОМПАНИЯ «ИМАГО», АРХИТЕКТУРНОЕ БЮРО
Изначально компания подбирала персонал исключительно через рекомендации. Казалось , что это эффективный подход. По мере развития, стало очевидно, что не каждый рекомендованный кандидат может эффективно справляться со своими задачами. Также возникли проблемы и с человеческими качествами собранной команды. Кандидаты, элементарно, не подходили под ценности собственников компании.

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • Подбором персонала занимался кадровый специалист
  • В основном подбирали персонал через “знакомых”
  • На руководящие должности поднимали линейных сотрудников, потому что надо было «заткнуть» дыру
  • Система адаптации была хаотичная, через руководителя
  • Отсутствовала система постановки и контроля задач
  • Закрывали около 4-6 вакансий в месяц

Запрос собственника:
Наладить работу HR-отдела. Собственник не хотел погружаться в рутинные HR-процессы

Наши действия:
  • Вместе с собственниками сформулировали миссию и ценности компании, пропитали ими компанию
  • Обновили организационную структуру компании
  • Разработали воронки по подбору персонала. Внедрили систему оценки кандидатов на интервью
  • Установили Ispring. Перенесли всю документальную базу на платформу. Разработали структуру адаптации новичков
  • Внедрили единую систему отчетности в HR-отделе. Все задачи удобно контролируются за 15 минут в день- Вместе с собственниками сформулировали миссию и ценности компании, пропитали ими компанию
Сайт: https://imago.pro
Владелец компании: Анна, совладелец компании
Город: Москва
Штат: 83 человека
Достигнутый результат:
  • Все процессы в HR-отделе прозрачны. Вакансии закрываются качественными кандидатами в согласованные сроки
  • Поставили рекорд по количеству вышедших кандидатов за 1 месяц - 15 человек
  • Кандидаты в течение 2-5 дней самостоятельно проходят адаптацию через платформу
  • Освободили время собственник для создания стратегии развития компании
КЕЙС «ПРИЗМАТИКА»
СТОМАТОЛОГИЧЕСКАЯ КЛИНИКА «ПРИЗМАТИКА»
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • Функции HR-а совмещали собственник и руководители отделов.
  • Средний срок закрытия вакансий от 4-х недель.
  • Не хватало знаний и инструментов, чтобы увеличить качество подбора и повысить общую эффективность команды.

ГЛАВНЫЕ ЗАПРОСЫ СОБСТВЕННИКА:
  • Выстроить все необходимые HR-процессы, чтобы клиника могла качественно продолжить активный рост при минимально возможном погружении собственника и директора в HR-направление.

НАШИ ДЕЙСТВИЯ (НЕСКОЛЬКО ПОЗИЦИЙ ИЗ КОМПЛЕКСА ВНЕДРЕНИЙ):
  • Доработали организационную структуру клиники (распределили роли, линии коммуникаций, добавили действующую команду и свободные вакансии).
  • Доработали основы корпоративной культуры: миссия, ценности, история компании, базовые правила.
  • Провели опросы на вовлеченность, лояльность и удовлетворенность бизнес-процессами, провели опрос для оценки понимания корпоративной культуры. Исходя из результатов, разработали годовой план по развитию корпоративной культуры.
  • Выстроили планирование по задачам в HR-отделе и других отделах клиники на платформе YouGile. Выстроили логику формирования задач, переходы по этапам, синхронизацию задач между отделами, контроль выполнения задач.
  • Внедрили нашу Умную Систему Подбора персонала. Разработали индивидуальные воронки подбора для каждой должности, создали тестирования для должностей, подготовили индивидуальные презентационные материалы для кандидатов с целью увеличения доверия и создания wow-эффекта.
  • Адаптировали AmoCRM под HR-процессы (карточки кандидатов, статусы и необходимые поля, синхронизация с Job-сайтами, логика переходов, внедрили авторский дашборд внутри самой CRM, который показывает аналитику по всем этапам воронки).
  • Внедрили авторский дашборд, который в рамках одной страницы демонстрирует все 25 показателей полного контроля HR-процессов в разрезе год/месяц/неделя/день.
  • Создали welcome-адаптацию в Platrum, включающую информацию о компании, отделе, должности. Логически скомпоновали материалы, используя текстовое, графическое и видеоизображение. Разработали тесты для оценки уровня знаний стажеров.
  • Внедрили систему контроля качества звонков и интервью для непрерывного повышения эффективности подбора персонала.
  • Создали папку HR-отдела, где расположили все рабочие документы: регламенты, шаблоны, таблицы, примеры. Расположение документов интуитивно понятно. Все документы отражают реальную работу по процессам, а не «лежат ради галочки». Эти знания легко и быстро передаются коллегам.
  • Полностью оцифровали весь путь человека от момента получения резюме до даты увольнения. Каждый цикл взаимодействия подкреплен аналитическими данными, результатами самого кандидата, общечеловеческой характеристикой. На основании массива данных для каждой должности теперь можно собрать идеальную комбинацию успешного сотрудника и быстро его найти
Собственник: Ленар
Город: Казань
Штат: 60 человек
Сайт: https://prismatica-clinic.ru/
МЫСЛИ СОБСТВЕННИКА ПОСЛЕ ОКОНЧАНИЯ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ:
  • Видно, что мы начали привлекать более подходящих и квалифицированных людей. Они более осознанные, быстрее заходят и быстрее распаковываются;
  • Теперь понимаю, что все-таки надо было давно выстроить HR-функцию, и упущенной выгоды было бы намного меньше; Проект действительно был очень объемным. Я, несмотря на то, что достаточно опытный и успел в разных сферах поработать - нашел много интересного, что по итогу внедряли быстро. Ловили себя на мысли: «О, ничего себе, вот это, инсайты!»;
  • У нас теперь абсолютно каждый управленец или специалист мыслит форматом регламентов, постановкой задач, дедлайнов, декомпозицией. Хотя до этого, еще 4-5 месяцев назад, они все это называли ругательными словами.)
КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ:
  • За 4 месяца штат клиники увеличился на 30 человек.
  • Средний срок выхода стажера на адаптацию сократился до 2 недель.
  • Среднее количество вышедших кандидатов в месяц увеличилось с 3-5 до 8-10 человек.
  • За счет увеличения % укомплектованности штата выросла среднемесячная выручка клиники (!).
  • Помогли найти исполнительного директора. Собственник снял с себя часть операционной работы.
  • Текучесть штатного персонала не превышает 4,5%, что говорит о высоком уровне выстроенной корпоративной культуры.
«Mining Depot»
Поставщик и оператор по обслуживанию майнингового оборудования «Mining Depot»
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ:
  • В штате 1 HR.
  • Бесконечная смена команды, особенно в отделе продаж.
  • Нет понимания и времени, что вообще должен делать HR, чтобы стало лучше.

Главные запросы собственника:
  • Увеличить штат, минимизировать текучесть кадров, вывести собственника из HR-операционки.

Наши действия (несколько позиций из комплекса внедрений):
  • В течение первой недели работы над проектом было принято решение о замене HR-а. За 20 дней, включая 14 дней отработки на предыдущем месте (!), вывели нового HR-специалиста в компанию;
  • Исходя из стратегии развития бизнеса, создали организационную структуру компании, которая включает в себя сотрудников московского офиса и нескольких распределительных дата-центров в регионах;
  • Внедрили единый стандарт планирования задач во всей компании. Теперь задачи всех руководителей синхронизированы для выполнения ключевой стратегической цели компании и задокументированы. Контроль за корректным заполнением выстроенной отчетности находится в зоне ответственности HR;
  • Сформировали фундамент корпоративной культуры: миссия, ценности, история компании, базовые правила. Компания находится в активной фазе своего масштабирования, поэтому комплекс внедренных инструментов и стратегия развития корп.культуры разработаны исходя из актуальных задач бизнеса;
  • Провели опросы на вовлеченность, лояльность и удовлетворенность бизнес-процессами, провели опрос для оценки понимания корпоративной культуры. Внедрили ряд инструментов для увеличения результативности микроклимата, чтобы сотрудники без помех могли выполнять свои задачи;
  • Внедрили Умную Систему Подбора персонала, индивидуально настроенную на поиск изначально подходящих сотрудников: необходимая квалификация, соответствие текущим корпоративным ценностям и стандартам, готовность «усиленно вкладываться в работу», получая за это достойные бонусы;
  • Внедрили CRM для HR. Разработали алгоритм работы внутри системы (карточки кандидатов, статусы и необходимые поля, синхронизация с Job-сайтами, логика переходов, шаблоны для выгрузки необходимых аналитических отчетов);
  • Внедрили авторский дашборд, который в рамках одной страницы демонстрирует все 25 показателей полного контроля HR-процессов в разрезе год/месяц/неделя/день;
  • Создали welcome-адаптацию, включающую в себя всю необходимую информацию о компании, отделе и должности. Логически скомпоновали материалы, используя текстовое, графическое и видеоизображение. Разработали тесты для оценки уровня знаний стажеров;
  • Внедрили систему контроля качества звонков и интервью для непрерывного повышения эффективности подбора персонала;
  • Создали фирменную «папку HR-отдела», где расположили все рабочие документы: регламенты, шаблоны, таблицы, примеры. Расположение документов интуитивно понятно. Все документы отражают реальную работу по процессам, а не «лежат ради галочки». Данные знания легко и быстро передаются коллегам.
Владелец компании: Артем
Город: Москва
Штат: 69 человек
Сайт: https://mining-depot.ru
Достигнутый результат:
  • За 4 месяца на адаптацию было выведено 15 сотрудников (согласно плану подбора), 11 из которых ее успешно прошли и продолжают работать в компании;
  • Текучесть персонала в рамках адаптации составила всего 26%;
  • Закрыты такие вакансии, как: финансовый директор, экономист, менеджеры по продажам, руководитель отдела маркетинга, электрики, старший инженер, специалист тех. поддержки, аккаунт-менеджеры;
  • В связи с расширением штата, компания переехала в новый комфортабельный офис;
  • В процессе совместной работы компания запустила еще один дата-центр, так как уже появились сотрудники, способные его обслуживать;
  • Владелец компании вообще не погружен в детали подбора. Он лишь ставит задачи: «кто нужен». Далее HR работает согласно выстроенным процессам и находит/адаптирует персонал.
Запишитесь на бесплатную онлайн-экскурсию
Предложение актуальна только для собственников медицинского бизнес
*Проходит в онлайн - формате, длительность - 60 минут
Онлайн-экскурсии в главный HR-отдел для медицины проводит лично Раздольский Д. основатель компании H-RDconsulting,
Подробно разберем вашу ситуацию. Покажем инструменты для развития вашей клиники и роста прибыли
Записаться на встречу
О нас
Эксперт в области стратегического HR-развития и управления
(более 15 лет работы в сфере);

9 лет предпринимательской деятельности, 3 бизнес-проекта;

Построил более 60 HR-отделов
в рамках консалтинга

Лично провел более
10.000 собеседований;

Ведет телеграм-канал про HR
для собственников;

Разработал систему оценки
HR-бренда медицинских клиник
для агрегатора 32top.
Эксперт в области стратегического HR-развития и управления (более 15 лет работы в сфере);

10 лет предпринимательской деятельности,
3 бизнес-проекта;

Построил более 60 HR-отделов (25 проектов медицинских клиник) в рамках консалтинга

Лично провел более 10.000 собеседований;

Ведет телеграм-канал про HR для собственников;

Разработал систему оценки HR-бренда медицинских клиник для агрегатора 32top.
Основатель компании H-RDconsulting, автор проекта «Лидер и его Команда»
ДАНИЛА
РАЗДОЛЬСКИЙ